编者按：党的十八届三中全会提出，要坚持“两个毫不动摇”，不断增强国有经济活力、控制力、影响力。在即将展开的上海新一轮国资改革中，要实现国有经济的“三个力”，发展混合所有制经济、推动国有企业走公众公司道路是重要的突破途径。绿地集团是国有控股的股份制企业，同时又是股权分散、机制灵活、高度市场化的公司，它在国内外市场的成功实践证明，这一体制机制确有优势，并具有推广的意义。
最近，绿地集团在澳大利亚悉尼开发的住宅项目开工并预售，480套房屋开盘当天就售出超260套，轰动当地市场。今年绿地集团世界500强排名大幅攀升124位，全年经营收入将超过3200亿元，较上年增长30%以上，又闪电般地进行了超过百亿美元的海外投资，今年海外业务年收入超过30亿元人民币，明年预计将超100亿元人民币。
绿地为什么敢做能做快做
初涉海外业务，一年内对外投资上百亿美元，放在大多数国有企业，是难以想象的事。但绿地就是敢做、能做、快做。为什么？绿地集团董事长、总裁张玉良的回答简单而又切中要害：“混合所有制是公司取得今天成就的动力源泉和制度保证，绿地的实践证明，这是最具活力、潜力和竞争力的所有制形式。”
绿地经营者自己也没想到，企业混合所有制的特殊属性，在国际市场上格外“吃得开”。中国企业在西方发达国家做项目，需要经过对方政府的严格审批，各国政府一般会特别关注企业的所有制属性和决策机制。每当这时，绿地集团会告诉对方：我们是国有控股的股份制公司；但非常市场化，经营团队是企业重要股东之一，职工持股会是第一大非国有股东……
这一年中，不管是负责项目审批的当地政府，还是与绿地合作的海外投资机构，都对这家来自中国上海的国有控股企业高度认可，认为它既可靠，又反应敏锐、决策大胆，“市场化”并非虚言。高盛集团主席当面表示，绿地是其当前合作中“最具成长性”的中国知名大公司，高盛就是要和这样的企业合作。汇丰银行全球主席上月到绿地访问，表示要在全球加大与绿地集团的全面合作。
来自海外的评价不是口头奉承。在国际项目谈判中，绿地实打实的决策效率让对方对中国企业刮目相看。有一个美国的综合地产项目，谈判中对方给绿地3个月的决策期限。由于项目涉及金额高，按通常的境外投资审批流程，3个月并不是一个保险的时间。面对摆在眼前的机会与挑战，绿地集团做的第一件事不是问政府行不行，而是马上通过董事会进行研究。董事会第一时间拍板决定：承担风险。最终政府部门很快批准了这一项目，原因很简单，就是因为监管机构对绿地的董事会决策有足够的信任，心中有底。由混合所有制支撑的董事会，做出的决定一定是各方股东达成一致的意见。这其中既有国有大股东，也有非公经济股东，能达成一致，说明风险和收益已被充分考虑。
国资大股东扮演怎样角色
作为一家混合所有制企业，董事会中国资大股东到底扮演什么样的角色，他们和其他股东是什么关系？面对外国政要和金融大鳄的提问，张玉良并不讳言，13人的董事会中，有6名国资股东代表，由于要对国资利益负责，他们通常比别的股东更谨慎，对风险有更多关注。任何企业都需要谨慎的股东，而张玉良表示，绿地的国资股东们除了谨慎，更多的是对经营团队的信任。“1000名职工持有这些股份，等于把自己身家都放在企业里头，就算经营出了问题，我们也相信绝不会是主观导致的问题。”一名国资股东代表曾对张玉良这样说。
在国资监管部门的信任和放手下，绿地集团的混合所有制一步步完善，企业的管理模式、决策机制、用人机制、收入水平完全市场化。管理模式上，绿地的经营班子不是行政任命的，而是市场配的，这使得经营团队价值观高度一致：能做成事的就是好高管，没有业绩、不被市场和员工认可的，就会被淘汰。在绿地集团，集团副总的职位上就有好几人因出不了业绩被淘汰，这在很多国企中几乎不可能发生。
混合所有制基础上，激励和约束机制在绿地集团自然而然形成。通过建立多年的绿地集团职工持股会，劳动者利益与企业利益紧密捆绑，今年职工持股会持股员工从前年的700多人扩容到1000多人，企业第三层以上干部基本包含在内。绿地集团中，拿多少完全看业绩和贡献，根据每季度、每年度的业绩考核结果进行晋降职、增减薪，上自高管、下至员工，概莫能外。
处在新一轮国资国企改革的当口，绿地集团的所有制改革上又有新动作。最近绿地集团在上海联合产权交易所挂牌，拟进行增资扩股，计划引进非公经济的战略投资者，这意味着国资股份比例在绿地集团会有所降低。“国资比例虽然低了，但企业竞争力会因战略投资者的引进而增强，国资收益和影响力放大。”张玉良表示。对此，市场人士认为，对于一家以“混血机制”出名、并做出优秀业绩的企业，此次进一步降低国资比例，向非公经济敞开大门，正体现了上海国资改革中发展混合经济的决心。（来源：解放牛网 解放日报 记者 徐蒙 张奕）